Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин
В самолете на действия пилота реагируют механизмы и алгоритмы. У них нет эмоций. Они не устают. Не могут неправильно понять команду, и всегда реагируют так, как задумано. С людьми все иначе. Чем больше показателей нужно контролировать сотруднику, тем реже он вспоминает о миссии, о потребителе и его потребностях. Ему некогда заниматься творчеством, улучшением процессов, созданием атмосферы в коллективе — он достигает цели и выполняет показатели.
Фундаментальные противоречия
Вопрос показателей (индикаторов, KPI) настолько сложен, что заслуживает отдельной книги. И такие книги есть. Помимо упомянутого «Драйва» есть книга Сьюзен Фаулер «Почему они не работают?». Ваш покорный слуга тоже написал мини-книгу на эту тему — «KPI, которые убьют ваш бизнес». Здесь я отмечу лишь самые важные пункты. В идее управления компанией через «оцифровку» показателей «вшито» несколько фундаментальных противоречий, которые пока не решены.
Индивидуальное — коллективное. Чем больше у сотрудника личных показателей, тем меньше его волнует результат подразделения или компании в целом. Попытки же связать доход сотрудников с показателями бизнеса ведут к непониманию ими связи своих усилий и общего результата. Я экономист, я ввожу данные в Excel, как я влияю на удовлетворенность клиентов? Что еще хуже, коллективные KPI могут негативно отразиться на атмосфере в команде. В здоровой культуре все готовы действовать сообща, но в больших командах такую культуру поддерживать сложно. И если сотрудникам отдела продаж кажется, что они не достигают общей цели потому, что парни из отдела закупок делают свою работу спустя рукава, это не укрепляет духа сотрудничества.
Достичь цели — реализовать миссию и видение. В большой организации чрезвычайно сложно удерживать в фокусе внимания сотрудников и текущие операционные цели, и видение. Поскольку цели понятнее и ближе, видение и миссия уходят на второй план.
Достичь цели — придумать новое. Даже если выполнение показателей не связано с вознаграждением сотрудника, они все равно сильно сужают его умственный фокус. Ведь, как-никак, его работу по ним оценивают. Ставить показатели по инновациям и улучшениям бессмысленно. Следовательно, сотрудник будет, скорее, выполнять показатели, чем изобретать.
Количество и качество. Показателей не может быть много — работник не в состоянии фокусироваться более чем на четырех (вспомните свойство мозга из главы 12). Но это означает, что какие-либо из аспектов его работы, которых куда больше, неизбежно выпадут из его внимания. Качество выполнения работ страдает при попытке измерить результат количественно. В той же статье Ридгуэя приведен пример с полицейскими следователями, которым поставили задачу раскрывать по 8 преступлений в месяц. В результате они брались только за самые легкие кейсы, чтобы выполнить показатель. Качество общения портье в отеле с постояльцами невозможно измерить, а общая удовлетворенность клиентов гостиницы зависит от множества факторов помимо ширины его улыбки.
Противоречие усреднения. Даже в IT-компании сложно ставить цели и оценивать результаты на индивидуальном уровне. Компании прибегают к усреднению целей, что порождает ситуации, при которых одни достигают их играючи, а для других они практически невыполнимы.
Выполнить KPI — навредить бизнесу. Любая система показателей ригидна, менять ее часто — дезориентировать команду. И это рано или поздно приводит к ситуации, когда сотрудник, выполнив свои KPI, принесет компании больше вреда, чем пользы. Но в культуре, где показатели важны, а их исполнение почитается как доблесть, сотрудник все равно выполнит показатель, даже осознавая долгосрочные негативные последствия.
«Противоречие дроби». Многие KPI — это дроби. Например, производительность труда, ROE, прибыль на акцию, удельные издержки и так далее. Но улучшить дробный индикатор можно как увеличив числитель, так и уменьшив знаменатель. Порой это открывает возможности для манипуляций.
Если когда-либо вы сталкивались с ситуацией, когда при обилии показателей они не показывали вам чего-то важного, или когда все показатели выполнялись, а компания теряла деньги и клиентов, это случилось потому, что сработало одно из противоречий. Или сразу несколько.
Измерять, но не оценивать
Управлять бизнесом без показателей — все равно, что лететь через Атлантику, полагаясь на чутье. Показатели помогают нам ориентироваться в пространстве и принимать решения. Но есть разница между показателями, необходимыми для постановки целей и замера результата, и индикаторами, используемыми для оценки сотрудников. Первые необходимы, насчет вторых я большой скептик (подробнее — в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес»).
А потому и для целей «красной» стратегии, и для «желтой» я считаю важным выделить ключевые показатели, связанные с приоритетными процессами, клиентскими ценностями, ключевыми процессами, активами, партнерами, сотрудниками и так далее. Но призываю быть максимально осторожными в увязке показателей с оценкой труда сотрудников, особенно с денежными бонусами. Если вы лидер бизнеса, ваша задача организовать труд сотрудников так, чтобы это вело к плановым результатам. Не перекладывайте эту задачу на подчиненных через бонусные системы.
И для «красной», и для «желтой» стратегии справедливы общие правила составления набора индикаторов:
1. Индикаторы должны быть как относительными (дроби), так и абсолютными.
2. Индикаторы должны отражать как количественные метрики результата, так и качественные.
3. Среди индикаторов обязательно должны быть метрики, связанные с удовлетворенностью потребителей.
4. Среди индикаторов обязательно должны быть показатели, отражающие способность компании создавать выбранные ценности для потребителей.
5. Финансовые индикаторы должны быть уравновешены нефинансовыми.
6. «Запаздывающие» индикаторы, такие, как прибыль, должны быть уравновешены «опережающими», такими, как рост клиентской базы, повторные покупки, удовлетворенность клиентов, рост узнаваемости бренда и так далее.
Задание для этой главы: выберите ключевые показатели, которые вы планируете отслеживать в ходе реализации стратегии, определите формулу расчета, источники данных, частоту расчета и ответственных. Проследите, что данные для расчета поступают из достоверных источников и точность их высока. Максимально автоматизируйте расчет показателей.
Глава 36. Стратегия холдинга и квазихолдинга
Компания General Electric была основана в 1878 году изобретателем Томасом Эдисоном. За годы своего существования компания разрослась до огромного диверсифицированного холдинга, продававшего локомотивы, пластик, услуги авиализинга, фототовары, медицинское оборудование и многое другое. В 2015 году в компании работали 333 тысячи человек.
С 2008 года у компании начались сложности. За 13 лет с начала 2009 года акции GE снизились на 13%. За тот же период индекс S&P 500 вырос на 420,5%. И вот осенью 2021 года CEO компании Лоренс Калп принял решение, которого многие ждали давно. Он объявил о разделении конгломерата на три отдельных публичных компании. С одной стороны, печально наблюдать, как гигант со 137-летней историей на наших глазах рассыпается на части. С другой, рынок отреагировал на новость о разделении позитивно, стоимость акций GE выросла. Почему идея разделить большую компанию на маленькие понравилось инвесторам?
Простым смертным сложно представить себя в кресле CEO такого гиганта, как General Electric. Но давайте попытаемся вообразить себя во главе огромной структуры, разделенной на пять бизнес-юнитов — авиация, энергетика, возобновляемая энергия, здравоохранение, финансовые продукты, при этом внутри каждого направления работают десятки предприятий на всех континентах. Вы не сможете запомнить имена глав всех дочерних компаний, а если вы захотите переговорить с каждым из них хотя бы полчаса, это займет около двух недель. Какие решения вам нужно принимать и как?
Стратегия любого конгломератного холдинга (то есть такого, где «дочки» работают на разных рынках и не связаны между собой) — это стратегия финансового инвестора. Он перераспределяет капитал между юнитами, ища зоны максимального роста, и оптимизирует структуру управления всеми этими разнообразными бизнесами. Он не в состоянии вникать в специфику каждого рынка, каждой компании, каждого клиента. Он управляет, глядя на цифры.
Холдинги создаются для достижения эффекта масштаба — в закупках, привлечении капитала, за счет синергии в управлении и централизации вспомогательных функций. В теории все выглядит очень привлекательно — размер имеет значение. На практике это порой приводит к сложностям. Я дважды был CEO компании в составе холдинга, работал с холдингами
